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2011 Nazionale Pantalone


L’EMOZIONE COME RISORSA. ESPERIENZA DI UN GRUPPO BALINT
A. Pantalone - Roma

La professione infermieristica richiede, per sua natura, una grande forza emotiva da mettere a disposizione dei pazienti per “prendersi cura” di loro. Si instaura quindi continuamente una relazione affettiva di tipo terapeutico nella quale la qualità del nursing appare decisiva sia per il paziente, il quale percepisce i propri bisogni compresi e accolti, sia per l’infermiere, che vive la gratificazione e il riconoscimento come ritorno positivo del suo operato. Inizia a farsi strada l’idea che le emozioni non siano elementi in contrasto con il razionale sistema organizzativo ma anzi possano esserne parte integrante. Esse, infatti, possono essere utilizzate in modo strategico per aumentare l’efficienza e facilitare il raggiungimento dei risultati desiderati dall’azienda. Tutto ciò è possibile dalla constatazione che le competenze emotive e sociali necessarie per saper vivere, gestire e restituire le emozioni sono delle competenze che possono essere apprese e migliorate dal lavoratore per essere plasmate alle necessità del singolo e dell’azienda. E’ ormai noto come l’assenza di queste competenze infatti, può pregiudicare il raggiungimento dell’obiettivo (personale e collettivo) ostacolando l’uso dell’expertise tecnico e delle capacità intellettuali. In una organizzazione riuscire ad individuare il clima del gruppo e gli stati d’animo dei singoli costituisce quindi una vera e propria strategia poiché le emozioni contano nel momento in cui possono facilitare o ostacolare il raggiungimento dell’obiettivo. Un errore frequente è pensare che l’organizzazione possa far poco per un dipendente che manifesti un esaurimento emotivo considerandolo un problema dell’individuo e non dell’azienda. Uno dei segni dell’esaurimento emotivo è invece una caduta dell’efficienza che, se coinvolge un’ampia fascia di dipendenti, si traduce in incapacità da parte dell’azienda di soddisfare le richieste dei propri clienti, e poiché i pazienti sono consumatori queste realtà umane possono fare la differenza in una moderna realtà di competizione. In uno studio condotto su dodicimila lavoratori impegnati nel settore sanità, i dipendenti e gli ospedali nei quali erano maggiormente presenti lo stress sul posto di lavoro erano anche quelle oggetto di un maggior numero di cause legali per negligenza e imperizia1. Le competenze emotive costituiscono dunque un valore aggiunto anche perché consentono una riduzione dei costi ingenti legati al turnover il cui costo non è rappresentato solo dalla necessità di sostituire, addestrare e inserire un nuovo dipendente, ma anche dal clima lavorativo che si instaura. La bibliografia in argomento evidenzia un decremento delle reazioni “acute” da stress occupazionale e un aumento delle reazioni croniche e passive. E’ in aumento il numero di persone che cerca aiuto a causa dello stress lavorativo e aumentano le cause legali per la difesa del soggetto nei confronti delle organizzazioni.2 Sulla base di una ricerca effettuata su un campione di infermieri dell’intera provincia di Padova in collaborazione con il collegio IPASVI, un’ampia percentuale risulta avere livelli elevati nei tre fattori del MB (il 48,2% ha livelli elevati di esaurimento emotivo, il 51,5% di depersonalizzazione e il 33,6% di bassa realizzazione professionale). Se si considera però il burnout come la compresenza dei tre sintomi, il 13,5% del campione ricade nella categoria ad alto rischio (ottenendo livelli elevati, sopra il valore di soglia) per tutti e tre i fattori. Se, comunque, pensiamo non tanto ai casi conclamati, quanto alla popolazione a rischio, ci rendiamo conto che il burnout potrebbe diventare (e forse lo è già) un importante fenomeno sociale a cui occorre porre rimedio: se riflettiamo sul fatto che in Italia ci sono circa 1 milione di insegnanti (1 ogni 50 abitanti) e 250.000 infermieri (1 ogni 200 abitanti), per considerare due popolazioni ad alto rischio, ci rendiamo conto di quanto sia necessario creare efficaci interventi di prevenzione poiché il problema potrebbe assumere proporzioni preoccupanti.3 “Nel mondo di oggi c’è abbondanza di tecnologie, di denaro, di capitali a rischio. Quello che scarseggia sono i grandi team”.4 In una realtà moderna in cui il lavoro viene svolto in team, l’intelligenza sociale rappresenta una dote essenziale ai fini del successo poiché ciascuno di noi possiede solo una parte delle informazioni o dell’expertise necessari per svolgere un lavoro. Pertanto mai come nei giorni nostri il successo dipende dalla mente del gruppo. Quando i gruppi operano al meglio si realizzano dei moltiplicativi in cui i migliori talenti di una persona catalizzano quelli migliori in un’altra realizzando dei risultati di gran lunga superiori a quelli ottenibili da ogni singolo individuo. Quando questi gruppi funzionano bene, fenomeni quali il turnover e l’assenteismo declinano, mentre la produttività tende a salire. L’analista Lyle Spencer afferma che “I gruppi migliori hanno un immenso potere; quando vai ad analizzare il valore economico aggiunto, scopri che è fuori da ogni proporzione rispetto ai salari dei loro membri. Dati come questi smentiscono chi liquida queste competenze o l’istituzione di gruppi ritenendole eccessivamente soft: i vantaggi che esse comportano sono assolutamente reali”.Ciò che è vero per gli individui, vale anche per i gruppi: l’intelligenza emotiva è la chiave per l’eccellenza. Nei gruppi di lavoro un certo grado di conflitto è inevitabile: essi hanno un’importante funzione di allarme per questo vanno considerati e non repressi. Data la loro importanza e soprattutto la loro inevitabilità dovrebbero essere visti come un’opportunità di trasformazione del sistema e delle relazioni e non come un evento da temere o non affrontare. Medici ed infermieri, proprio per la loro specificità professionale (la relazione di aiuto e il contatto quotidiano con la sofferenza), sembrano maggiormente esposti a condizioni di stress psicologico, che possono condurre a situazioni conflittuali, spesso amplificandole. In particolare, i conflitti in sanità si giocano prevalentemente tra colleghi, nei rapporti di mancata integrazione all’interno dell’equipe di cura, con i superiori, con altri ruoli istituzionali e, in ultimo, con l’utenza. L’aumento della conflittualità porta con se, come conseguenza, la possibilità di compiere errori clinici con danni, spesso gravi, a livello sociale, umano ed economico. Dunque il conflitto, se mal gestito, incide pesantemente anche sull’organizzazione, comportando danni che hanno significativi costi diretti e indiretti per l’azienda. Basti pensare ai periodi prolungati di malattia, al calo della produttività e della creatività e al deterioramento della comunicazione interna. I conflitti, dunque, possono rappresentare un fattore critico per il sistema sanitario, se non affrontati adeguatamente. Diventa pertanto fondamentale guardare alla gestione del conflitto come a una competenza relazionale irrinunciabile per l’operatore sanitario6. L’acquisizione delle tecniche di gestione delle emozioni, quindi, consente degli evidenti vantaggi 

  • per il lavoratore, con un miglioramento del lavoro in termini di qualità e soddisfazione con riduzione dei tassi di assenteismo e di turnover;
  • per gli utenti, che ricevono prestazioni più qualificate con un miglioramento della soddisfazione;
  • per l’organizzazione sanitaria, che presenta una maggiore produttività ed efficienza organizzativa con una riduzione dei costi legati all’assenteismo, al turnover e alle cause legali e un conseguente aumento della fidelizzazione del cliente;
  • per la comunità in genere, che vede non vanificati gli investimenti nei servizi pubblici.

L’elaborazione dei questionari da me somministrati a 100 infermieri di emodialisi con almeno un anno di esperienza, dimostra come l’82% degli infermieri intervistati ritiene che le emozioni siano una risorsa, ma solo il 37% possiede tecniche per la gestione delle emozioni. Va specificato che di questa percentuale il 43,3% utilizza tecniche di meditazione/yoga, training autogeno e tecniche di rilassamento, il 16,3% fa ricorso alla psicoterapia con assunzione di psicofarmaci, il 16,3% utilizza il dialogo, l’empatia e il sorriso, l’ 8,1% le ferie, il 5,4% la preghiera e il restante 10,6% utilizza l’autocontrollo, l’ottimismo, la maturità professionale e la terapia occupazionale. Tra le emozioni, quelle percepite con maggiore frequenza sono l’ansia (28,3%), la gioia (23,1%), la tristezza (20,2%), la rabbia (19,7%) e la paura (15%) ma come afferma Goleman, rabbia, paura e tristezza possono, se adeguatamente gestiti, divenire creatività, coerenza ed energia. Tutto questo a conferma che i costi sostenuti dalle organizzazioni per corsi inerenti la gestione delle emozioni e dei conflitti sono giustificati da un miglioramento quantificabile del clima e della prestazione lavorativa. Nella U.O.C. di Nefrologia e Dialisi dell’Ospedale Santo Spirito di Roma, si sono tenuti nell’anno 2010 numero 11 incontri di Gruppi Balint della durata media di 45 minuti ciascuno. gli incontri hanno partecipato liberamente tutti gli appartenenti al reparto (infermieri, medici, coordinatore e responsabile di U.O.C.) e una psicologa della struttura ospedaliera con funzione di leader all’interno del gruppo. Negli incontri sono emersi evidenti emozioni quali  impotenza nei confronti della morte  frustrazione nei confronti della malattia rabbia per non essere compresi solitudine nel dolore. Dai commenti raccolti è emerso che gli incontri hanno aiutato gli infermieri ad elaborare il lutto della morte di alcuni pazienti la cui “presenza” era ancora elemento di sofferenza consentendo di porre la giusta distanza nei rapporti con i pazienti e con i colleghi. Inoltre, supportati dal gruppo e dal leader, le persone più fragili sono riuscite ad esternare le paure grazie ad un senso di condivisione delle emozioni. Il gruppo, quindi, ha dato legittimità alle emozioni del singolo facendo emergere il malessere e le potenzialità del gruppo. Esprimono tutti la volontà di ripetere l’esperienza con un aumento del numero degli incontri.

BIBLIOGRAFIA/SITOGRAFIA

 

  1. Goleman D., LAVORARE CON INTELLIGENZA EMOTIVA – come inventare un nuovo rapporto con il lavoro, Ed. Biblioteca Universale Rizzoli, Milano, 2000. p.339
  2. Ragazzoni P., Tangolo D., Zotti A.M., Stress occupazionale e valorizzazione delle risorse umane in azienda sanitaria: dalla valutazione al processo di cambiamento. p.120.
  3. M. Santinello, A. Negrisolo – QUANDO OGNI PASSIONE E’ SPENTA. La sindrome del burnout nelle professioni sanitarie. Ed. McGraw-Hill, Milano,2009. p. 44.
  4. D. Goleman, op. cit., p. 237
  5. Ibidem, p. 259.
  6. Spinsanti S. (a cura), IMPARIAMO A LITIGARE. I quaderni di Jamis, ZADIG editore, 2008, p. 143.
  7. Goleman D., LAVORARE CON INTELLIGENZA EMOTIVA – come inventare un nuovo rapporto con il lavoro, Ed. Biblioteca Universale Rizzoli, Milano, 2000.
  8. Santinello M., Negrisolo A. (a cura), QUANDO OGNI PASSIONE E’ SPENTA. La sindrome del burnout nelle professioni sanitarie. Ed. McGraw-Hill, Milano, 2000.
  9. Spinanti S. (a cura), IMPARIAMO A LITIGARE. I quaderni di Jamis, ZADIG editore, 2008.
  10. Ragazzoni P., Tangolo D., Zotti A.M., “Stress occupazionale e valorizzazione delle risorse umane in azienda sanitaria: dalla valutazione al processo di cambiamento”, tratto da FSM – Centro Studi Fondazione Maugeri – Giornale Italiano di Medicina del lavoro ed ergonomia